Skrivebordsgeneraler (Interview)

Denne artikel er bragt i Økonomistyrelsens blad: Incitament, 01, 1, 2011. 16. Årgang, marts 2011. Artiklen er skrevet af Annika Ipsen.

Skrivebordsgeneraler skal tænke
i små forandringer i driften

Skrivebordgeneraler skal sætte sig ind i det faglige niveau nede i driftsorganisationerne. For forandringsidéer udtænkt fra toppen bærer ofte præg af total mangel på viden om, hvordan hverdagen foregår nede i de enkelte offentlige driftsorganisationer.

De mange vittigheder om, at der sidder nogle generaler ved skrivebordene og laver kæmpemæssige forandringer, har ofte hold i virkeligheden. Kritikere siger, at dem, der fostrer forandringsidéerne, ikke har forstand på, hvad der sker i virkeligheden, og det er ikke skudt helt ved siden af.

Påstanden kommer fra professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Steen Hildebrandt.

”Derfor skal bureaukrater fra ministerier, kommuner og regioner engang imellem tænke i små og sikre forandringer i stedet for i de store reformer. Den store kommunalreform, hvor vi fik 98 kommuner og fem regioner, har ikke ændret det store på de enkelte skoler, hospitaler og plejehjem,” siger han og fortsætter:

”For det at lave en masse strukturforandringer betyder ikke nødvendigvis , at Eva og Hans ændrer adfærd, eller at kulturen i den enkelte driftsorganisation ændres. Derfor skal skrivebordsgeneralerne altid huske at tage driftsorganisationerne i ed, når der skal skabes forandringer.”

Nødvendig involvering og frihed
Steen Hildebrandt tror på, at for at forandringer i driftsorganisationer skal lykkes, så skal de, der planlægger forandringerne, involvere sig i driftsorganisationerne. Og så skal den enkelte driftsorganisation have større grad af frihed.

”Når folketinget skal styre lovgivningen for fx kommuner og folkeskoler, så skal det være mere decentralt orienteret. Der skal være større og friere rammer. For så vil det være lettere for kommunerne og skolelederne at skabe innovative forandringer,” siger han og fortsætter:

”Anonymt kan man godt få offentlige ledere til at sige, at de stive regler har forhindret dem i at lave ønskede og nødvendige forandringer. Nytænkningen bliver ofte kvalt af ministerielle bekendtgørelser og systemer.”

Det gennemsigtige loft
En anden professor, Henrik Holt Larsen, fra Institut for Organisation på CBS, mener, at den vigtigste forudsætning for vellykket forandringsledelse i offentlige driftsorganisationer er, at folk kan se formålet med forandringerne.

”Der skal skabes forståelse på alle niveauer. Det forøger muligheden for at få implementeret forandringerne. Det kræver moderne ledelse, som er værdi- og dialogbaseret og medinddragende. Så kan alle, uanset hvad de laver, se, at de bidrager til helheden,” konstaterer han.

Henrik Holt Larsen taler derfor om det gennemsigtige loft. At dem deroppe kan se ned – og dem dernede kan se op.

”Man kan sige, at mål- og rammestyring skal erstatte detail- og regelstyring. En såkaldt koordineret decentralisering ses, når den enkelte institution – fx en skole – selv må udfylde rammer, der styres efter overordnede værdier,” forklarer han.

Men gennemsigtigheden kræver, at der er en kommunikationsmæssig elevator. Lederne på niveauet i midten – altså ledelsen af de enkelte driftsorganisationer – skal være bærere at de driftsmæssige forandringer. De skal altså på samme tid lede nedad og lede opad.

Del af forenede enheder
Det handler ifølge Henrik Holt Larsen om at få de enkelte driftsorganisationer til at føle sig som en del af ”de forenede enheder”.

”Det er lidt ligesom, da Jan Carlson fra SAS sagde, at det handler om at få medarbejderne til at føle, at de er med til at bygge en katedral, fremfor at de blot hugger nogle sten firkantede,” siger Henrik Holt Larsen.

For når værdier er formuleret klart, så er arbejdet meningsfyldt. Både ledere og medarbejdere i driftsorganisationer synes tit deres arbejde er meningsfyldt. Uanset om det er lægen eller sygeplejersken på hospitalet, plejehjemsassistenten eller medarbejderne hos DSB, der årligt transporterer 100 millioner mennesker.

Men her er også en markant barriere. Nemlig det negative omdømme i samfundet.

”Hjemmehjælperen i Hjørring, der ikke længere tør gå på indkøb i uniform på vej hjem fra arbejde af angst for at blive mistænkeliggjort for at handle i arbejdstiden. Det er sådanne fjendebilleder medierne dyrker. At de offentligt ansattes arbejdsplads beskyldes for at begå fejl og være ineffektiv påvirker de ansatte,” fastslår han.

Driftslederne klemmes
De offentlige driftslederes grundvilkår er også, at de ofte får modstridende signaler, når toppen af det offentlige og det lokale sted ikke vil det sammel. Hertil kommer, at der på ”toppen” meget vel kan være forskellige meninger, hvilket følger logisk af, at topledelsen er politisk valgt. Fx en regering, et regionsråd eller en kommunalbestyrelse.

”Det er tydeligt, at man ikke lukker munden så let på en offentlig ansat. Der er lidt højere til loftet, og der er ligesom større accept af, at ledere og medarbejdere ytrer sig kritisk om deres arbejdsplads – også udadtil. Det er et udtryk for demokratiets værdier,” påpeger Henrik Holt Larsen.

Lederne skal også sørge for hele tiden at give medarbejderne plads til at udvikle deres job, så de hele tiden føler sig forpligtet til at vurdere, om det de laver er fornuftigt. Medarbejderne skal komme med forslag til forbedringer.

”Og så skal de lokale driftsledere være lydhøre over for den udvikling, som medarbejderne registrerer hos brugerne. Lederne skal bruge de signaler, der sendes opad i organisationen. For så er medarbejderne mere indstillet på at være med til at bygge katedralen,” siger Henrik Holt Larsen.