Kommunal ledelse (Interview)

Velfærdsledelse

Den 8. september 2011 slår vi dørene op for KL’s Ledertræf 2011 – Velfærdsledelse i en ny tid. Vi varmer allerede nu op til dagen og bringer interview med nogle af oplægsholderne. Her kan du for eksempel læse interviewet Steen Hildebrandt, der er professor i organisations- og ledelsesteori på Institut for Ledelse, Aarhus Universitet.

Hvordan bliver vi bedre til at samarbejde på tværs af faggrupper og sektorer?

(SH): Det interessante og vanskelige ved disse spørgsmål er bl.a., at det ikke er noget, som man bare kan lave systemer og regler for. Logisk og umiddelbart set skulle det ikke være vanskeligt at tale sammen og arbejde sammen på tværs. Man taler jo samme sprog; man er i samme hus og i samme organisation. Dybest set arbejder man for at nå de samme mål, nemlig patientbehandling, undervisning, højt service- og sikkerhedsniveau, osv.. Men ikke desto mindre er dette svært i praksis af en række grunde, der bl.a. handler om forskelle i kultur, værdier, omdømme, f.eks. mangel på respekt, mangel på tillid, belønningsmekanismer, der fremmer, at man først og fremmest varetager sine egne interesser, risiko for at få problemer og måske endda straf, hvis man tager kontakt med og hjælper andre faggrupper, afdelinger, områder mm.. Dette handler med andre ord dels om nogle ydre forhold, f.eks. belønningsformer og strukturer, siloer og dels om nogle indre menneskelige forhold, der handler om holdninger, følelser, mentale billeder, erindringer mm.. Så man kan sige: Hvis man vil, så kan man. Man kan ændre strukturer; man kan ændre belønningsformer, og mennesker kan ændre holdninger og mentale billeder. Det forudsætter, at man som menneske og som gruppe arbejder bevidst med sine holdninger og mentale forståelser.

Hvad kan ledere gøre for at nedbryde fysiske og mentale skel?

(SH) Ledere kan begynde med sig selv. Begynde at arbejde med egne holdninger og egne domme og fordomme. Man kan konkret og næsten fysisk gøre en hel del for at ændre på siloer, strukturer og procedurer. Man kan gå foran og vise nye veje i den måde, som man selv taler og agerer på. Man kan belønne adfærd, der trækker i retning af at handle og arbejde på tværs, når der er behov for det. Man kan arbejde for, at mennesker i organisationen på kryds og tværs i organisationen mødes og taler sammen og udveksler erfaringer, billeder og viden. Mødes for at bidrage til fælles opgaveløsning.

Hvilke krav stiller dette til lederne?

(SH) Det stiller krav om mod og bevidsthed. Det er ofte lettest at blive ved det gamle – også selv om det dybest set både kvalitativt og i henseende til produktivitet er ringere end nogle af alternativerne; det giver bøvl og spektakel at ændre meget af dette, men det er nødvendigt, og lederne må gå foran og vise veje og mod.

Hvorfor er det vigtigt/nødvendigt?

(SH) Det er det bl.a., fordi det koster i kvalitet og produktivitet at lade være. Mange gamle strukturer og belønningsformer er kvalitets- og produktivitetshæmmende.

Hvordan udøves tillidsbaseret ledelse?

(SH) Tillid er en holdning, en følelse, og derfor kommer den indefra mennesker. Tillid er noget, man viser hinanden; tillid udgår fra et menneske til et andet menneske; vises et menneske tillid af et andet menneske, ved vi, at tillid også vendes den anden vej, så bliver tilliden gengældt, og det er på den måde, tillidsbaseret ledelse udvikler sig. Tillidsbaseret ledelse er derfor selvfølgelig ikke noget, man lige indfører eller beslutter. Det er noget, man udvikler ved at nogen går nye veje, nogen viser tillid, nogen praktiserer tillid, og på den måde udvikles der en tillidskultur.