Medarbejderen er fremtidens leder

Nedenstående artikel har været bragt som Blogindlæg i Ugebrevet Mandag Morgen og dele har været bragt på denne side; nu bringes det her i sin helhed. God dag og venlig hilsen Steen Hildebrandt.

Dårlig ledelse har både menneskelige og samfundsmæssige konsekvenser. Der er brug for et opgør med den traditionelle ledelsestænkning, så fremtidens medarbejdere i højere grad bliver selvledende.

”Hver tredje dansker dumper chefen,” lød overskriften på en forsideartikel i Jyllands-Posten for et par uger siden. Men overskriften kunne vel lige så godt have heddet ”To tredjedele af danskerne synes godt om deres chef”? Den historie lå jo så at sige implicit i JP’s rubrik.

Anledningen til artiklen var en undersøgelse, som konsulentvirksomheden Ennova havde gennemført og offentliggjort. Ennovas leder udtalte til avisen: ”925.000 danskere er utilfredse med chefen, og 100.000 danske chefer skulle ifølge deres medarbejdere aldrig have været ledere. Det er alt for mange.”

35 pct. af landets arbejdsstyrke er ifølge undersøgelsen ”yderst kritisk” over for deres nærmeste chef og oplever i dagligdagen bl.a. ”uklare målsætninger, dårlig planlægning og feedback og mangel på medarbejderudvikling”.

Lad os slå fast: Dette er ikke den endegyldige sandhed om dansk ledelse.

Det er interessante tal, og vi bliver nødt til at tage tallene og de bagvedliggende fænomener alvorligt. Men vi bliver også nødt til at huske, at den omstændighed, at en medarbejder er yderst kritisk over for sin chef, ikke nødvendigvis er det samme, som at den pågældende chef er dårlig.

Dårlig ledelse skader produktiviteten

Men, som sagt, der er grund til at tage tallene alvorligt. Der er noget galt, når så mange medarbejdere er ikke blot kritiske, men yderst kritiske over for deres chef. I den forbindelse er det værd at erindre, at oplevelsen af eller karakteristikken ”dårlig ledelse” under tiden og måske ofte er det samme som at opleve mangel på ledelse – eller i yderste tilfælde fravær af ledelse. Men der er også mange andre former og udtryk for dårlig ledelse.

Foruden fravær af ledelse kan dårlig ledelse kan være aktivt inkompetent eller udygtig ledelse, den humørsvingende leder, den psykopatiske leder, den uærlige leder, den uretfærdige leder, den uklare leder, den mobbende leder osv.

Der er mange formuleringer af, hvad dårlig ledelse er, og man kan også altid sige, at dårlig ledelse er det modsatte eller fraværet af alle de elementer, som vi normalt henregner til god ledelse.

Og konsekvenserne af dårlig eller fraværende ledelse kan være endog meget store. Det kan eksempelvis føre til ringe motivation, slendrian, dårligt arbejdsklima, ringe samarbejde, sygefravær, stress, mangel på feedback fra medarbejdere til ledere, mangel på kompetenceudvikling m.m. På den måde har dårlig ledelse en række direkte menneskelige konsekvenser for dem, der oplever det på nært hold.

Men dårlig ledelse har også negative konsekvenser for alt det, som handler om virksomhedens produktivitet. Det er helt sikkert, at dårlig ledelse påvirker produktiviteten negativt.

Ledelse er et samfundsanliggende

Produktivitet handler om, hvor godt virksomhedens ressourcer, kompetencer m.m. bliver udnyttet. Produktiviteten er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og økonomi. Og i en videre forstand har alt dette selvsagt også konsekvenser for produktiviteten i det danske samfund.

Ledelse – god og dårlig ledelse – er et anliggende, der helt klart har samfundsmæssige konsekvenser. Derfor er god og dårlig ledelse et samfundsanliggende.

“ Et vigtigt element i diskussionen om ledelse er medarbejderne, som repræsenterer den ene del af den ledelsesmæssige ligning.”

Hvad kan man gøre? Spørgsmålet rejser sig naturligvis oven på disse tal.

Det modsatte af dårlig ledelse er god ledelse. Men hvad indebærer så det? Det gives der nogle traditionelle svar på i artiklen i JP: opbakning, kundefokus, involvering, tillid, anerkendelse, handlekraft, præstationskultur, kommunikation, opfølgning, målsætning, planlægning, inspiration, medarbejderudvikling og feedback.

Så noget af det, man kan gøre, er at fremme tilstedeværelsen af disse kompetencer, egenskaber og færdigheder hos lederne. Samtidig kan man anstrenge sig yderligere for at ansætte de rigtige ledere og uddanne dem til at takle deres udfordringer på den rigtige måde. Man kan udvikle lederne, man kan skabe bevidsthed om ledelse, og man kan skabe respekt om og for ledelse. Man kan lave den slags undersøgelser, som der her er tale om, for på den måde at få mere fokus på ledelse.

Selvledende medarbejdere

Men et vigtigt element i diskussionen om ledelse er medarbejderne, som repræsenterer den ene del af den ledelsesmæssige ligning. Og ledelse handler i vid udstrækning om relationer.

Hvis medarbejderen ikke forstår ledelse, ikke værdsætter betydningen af ledelse, ikke vil praktisere ansvarligt medarbejderskab, ikke vil spille med, så hjælper det ikke meget, at der er gode ledere.

Det betyder, at vi også skal tale om medarbejderskab, når vi vil tale om og vil fremme godt lederskab. Derfor bør man, f.eks. når der laves undersøgelser og teoribygninger, interessere sig for begge sider. På den ene side lederen, herunder lederens evner og praksis, på den anden side medarbejderens evner og praksis, herunder eksplicit den forståelse af ledelse, som medarbejderen besidder og praktiserer.

Det ledelsessyn, som dominerer i JP-artiklen og den undersøgelse, som artiklen refererer, må nok karakteriseres som et traditionelt og fortsat meget udbredt syn på ledelse. Men også et syn på ledelse, der i disse tider korrigeres og justeres i lyset af den samfunds- og virksomhedsudvikling, der finder sted.

En udvikling, der har betydet, at et interessant begreb som ’strategisk selvledelse’ har vundet indpas inden for ledelsestænkningen. Og forleden udkom der på Gyldendal Business en bog med titlen: Strategisk selvledelse. Ledelse mellem frihed og forretning.

Forfatterne er Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen, begge fra CBS, Handelshøjskolen i København. Det er en meget interessant bog, der bygger på et omfattende empirisk materiale.

De skriver bl.a.: ”Din selvledelse skal være, at du finder ind til kernen i dit arbejde, så du ved, hvordan du skaber værdi i din opgaveløsning og dine arbejdsaktiviteter til den forretning, du er en del af.”

Med sådanne tilgange og formuleringer bringes det traditionelle ledelsesbegreb i bevægelse, og et relevant spørgsmål bliver: Hvorledes skal vi uddanne fremtidens medarbejdere til at blive bedre selvledere og medledere? Og i lyset af det: Hvorledes uddanner vi ledere til at lede ledere og selvledende medarbejdere?