Regnearksledelse

Artiklen har været bragt som kronik i Berlingske Tidende den 12. Oktober 2014.

Af
Steen Hildebrandt

”Ja, det er blevet sådan, at det hele skal kunne være på et regneark” sagde en kvindelig leder på et møde. Den pågældende har mange års erfaring som topleder i dansk erhvervsliv. Hun fungerer nu primært som bestyrelsesformand/-medlem i danske og udenlandske virksomheder. Vi deltog i et møde om lederuddannelse. Hvad er ledelse henholdsvis lederskab? Hvad skal en topleder henholdsvis en såkaldt mellemleder kunne? Hvad er en mellemleder? Hvordan ser morgendagens leder og virksomhed ud? Sådanne spørgsmål diskuterede vi, og så var det, at den pågældende topleder kom i tanke om alle de regneark og regneark-ledere, som hun havde mødt gennem årene. Vi er kommet til at tro på, at det hele skal kunne udtrykkes i tal. Det hele handler om simpel økonomi, simpel produktivitet, simpel, talmæssig, kvantitativ registrering og måling. Det hele handler om penge.

Vi lever i en økonomi- og pengeverden. Vi lever i en verden, hvor penge og økonomiske regnskaber er det eneste saliggørende. Virksomheder aflægger års-, halvårs- og kvartalsregnskaber, indtil videre, men inden vi får set os om, aflægger de måneds- og ugeregnskaber. Direktørerne bliver trukket rundt i maneger, hvor mere eller mindre kompetente finansjournalister og –kommentatorer udspørger dem om og kommenterer undertiden på de mest amatøragtige og bizarre måder og områder. Aktiekurserne kører op og ned, Vil-du-være-millionær-underholdning er kæmpehits, børserne er spillekasinoer, hvor millioner af mennesker spiller, handler, leger, tjener og sætter til, og det hele ligner ét stort cirkus.

Men tilbage til toplederen. Det er et interessant udsagn. Bag det ligger mange års ledererfaring, som siger: Men det kan ikke lade sig gøre at udtrykke alt i tal på et regneark. Det er umuligt. Det forsimpler langt ud over, hvad der er rimeligt og forsvarligt. Alt for meget går tabt. Alt for meget bliver udeladt. En moderne virksomhed er alt for kompliceret til, at det kan lade sig gøre. Ja, det gælder ikke bare en moderne virksomhed; sådan har det været altid, men i gamle dage var der plads til meget mere intuition og mangfoldighed, fordi regnearkene ikke fandtes i en så massiv, nærværende og påtrængende form, som nu. Hvor i regnearkene kan man se noget om kundernes loyalitet? Hvor kan man se noget om virksomhedens innovationsevne? Hvad står der om medarbejdernes motivation, engagement og loyalitet? Hvor står der noget om ledernes evner til at lede i fremtiden? Hvad står der om virksomhedens samfundsansvar og etik?

Computeren, it- og andre specialister, den globale kommunikation, reglerne, kravene, tendensen til at benchmarke – utrolig meget i den moderne, it-baserede, globaliserede verden fører til ensretning – ensbenævnelse – centralisering, topstyring mm. Fører til regnearksledelse. Det, den pågældende topleder mente, var, at vi med en ny lederuddannelse skal tage højde for dette, skal gøre billedet af ledelse meget mere nuanceret, tydeliggøre, at det i høj grad handler om både-og, både penge og kortsigtet optimering – på den ene side, og motivation, meningsfuldhed, etik, æstetik, bæredygtighed og ansvarlighed, på den anden side.

Faktisk sker der en pervertering af ledelsesbegrebet, når man på regnearksmanér vil presse alting ind i rækker og søjler af simple tal og målingsresultater. Alt bliver oversat til kroner; alt handler om en enkelt periode, fx et år, alt kan lægges sammen og sammenlignes med tilsvarende tal fra andre virksomheder, lande, brancher mm. Det er i hvert fald det, man ofte gør, og ud fra disse målinger og sammenligninger drager man konklusioner, som ofte er højst tvivlsomme – om overhovedet meningsfyldte.

Jeg ved ikke, hvor længe vi bliver ved med at udarbejde og stole på fx den slags økonomiske budgetter og regnskaber, som dette handler om? Vi presser virksomhedens mål ned i enkle talmæssige formuleringer, økonomiske mål, bundlinje- eller resultatforventninger, og så styrer vi benhårdt efter at nå disse resultater – koste hvad det i øvrigt koste vil på andre dimensioner, som vi ikke måler og ikke tager hensyn til. Det er her, alle de såkaldte KPI’ere kommer ind i billedet. KPI, Key Performance Indicators, som bare er regnearkenes forlængede arm ud i de personlige målinger, regnskaber og resultatopgørelser. KPI’erne, som gør, at mennesker i organisationen anspores til at handle lige netop så kortsigtet og snæversynet, som regnearkene lægger op til.

Vi tænker og opererer ud fra alt for primitive syn på mennesker, virksomheder og samfund, når vi agerer på disse måder. Vi handler ud fra et reduktionistisk, maskinagtigt syn på mennesker og natur. Vi tror, at alting kan splittes ad og behandles isoleret fra alt andet. Herunder – og i særlig grad – tror vi på, at den enkelte virksomhed kan og skal køre sit eget løb uden hensyntagen til de helheder, som virksomheden indgår i. Det giver sig udslag i kortsigtet og isoleret optimering, ikke bare af den enkelte virksomheds resultat, men af den enkelte virksomheds resultat målt på en simpel, kortsigtet og økonomisk måde. Kun det, der kan måles med tal og penge, medregnes. Alt andet lades ude af betragtning. Men sandheden er: Det er langt fra alt, der kan være i et regneark!