Forandringslederskab

Hvis man tror, at forandringer i organisationer i overvejende grad drejer sig om rationelle synspunkter og analyser, så kan man godt tro om. Vore erfaringer og megen forskning viser, at sådan forholder det sig ikke. Snarere omvendt. Følelsesmæssige og personligt subjektive synspunkter og overvejelser er vigtige, ja, ofte afgørende eller meget betydningsfulde i forbindelse med beslutninger om og gennemførelse af mange projekter og forandringer. Én af de fundamentale fejl, der begås i mange forandringsprojekter, er, at lederne ikke gør sig klart, hvilke konsekvenser ændringerne får for de medarbejdere – og andre, som ændringen omfatter – og som derfor påvirkes af ændringen eller projektet. Hvad kommer dette til at betyde for medarbejderne? Det ser ud til, at man ofte ikke er tilstrækkeligt opmærksomme på dette. Og denne manglende opmærksomhed kommer man efterfølgende til at betale en ofte høj pris for.

Man skal gøre sig klart, at forandringsprojekter både har et mentalt planlægningsniveau og et praksisnært og meget følelsesorienteret niveau, der drejer sig om den enkelte medarbejder. Man kan ikke med nok så mange og nok så smarte værktøjer og begreber slå sig ud af dette grundfænomen i forbindelse med organisatoriske forandringer. Selvfølgelig kan man ikke det, for det drejer sig om naturlige menneskelige måder at reagere på over for ændringer og begivenheder, der er sat i gang af andre end det pågældende menneske selv. Det er udtryk for, at mennesker tager sig selv og deres arbejde alvorligt. I den forstand er modstand mod forandring et naturligt fænomen. For hvis jeg udfører mit arbejde ansvarsfuldt og så godt jeg kan, så må jeg da undres og måske protestere, hvis nogen pludselig kommer og vil lave om på det. Helt anderledes ser det ud, hvis jeg selv har fået ideen til forandringen, eller selv er en del af den proces, hvori forandringen fødes eller gennemføres, eller hvis jeg i øvrigt forstår forandringen og den større sammenhæng, som forandringen er en del af.

For de fleste mennesker er forandringer urovækkende. Det er ikke nødvendigvis forandringen i sig selv, der er problemet, men den følelse af angst og uro, der ofte er forbundet med en forandring. Det er den menneskelige hjerne, der er på spil her, og den er ekstremt vågen over for, hvad der sker i omgivelserne. Den er vænnet til, at når der sker noget i omgivelserne, så skal man som individ være på vagt, for så er der som oftest en fare. Så hjernen advarer. Skal man derfor arbejde med forandringer, så er det vigtigt, at man som leder er i stand til at dæmpe eller eliminere den angst og uro, der som noget naturligt vil opstå i individer og i hele organisationen, når forandringer er på tale – er under opsejling. Der er intet unaturligt i dette. Forandring – på den ene side – er nødvendig og på mange måder ønskelig. Og angst og uro er – på den anden side – en naturlig del af den menneskelige psyke i forhold til forandringer. Professor George Kohlrieser fra IMD taler i sin bog, Care to Dare, om begrebet, Secure Base Leadership som er et mere omfattende begreb, der handler om at skabe en sikker base for mennesker og grupper, således at disse – ud fra den sikre base – er parate til, har lyst til og er – ikke bare villige til, men ønsker at være kreative, at risikere, at eksperimentere, at forandre mm.